MPS trong sản xuất: Từ nhu cầu bán hàng đến kế hoạch sản xuất thành phẩm

Sales dự báo tháng tới có thể bán khoảng 10.000 sản phẩm A. Nhìn con số đó, câu hỏi đầu tiên của nhà máy thường là: vậy có phải lên kế hoạch sản xuất đủ 10.000 sản phẩm hay không?

Thực tế không đơn giản như vậy. Trong kho vẫn còn thành phẩm, một phần nhu cầu mới chỉ là Forecast, một phần đã thành Sales Order, trên chuyền còn những lệnh sản xuất chưa hoàn tất và năng lực của nhà máy cũng có giới hạn. Từ nhu cầu thị trường đến một kế hoạch mà nhà máy thực sự có thể chạy vẫn còn một bước ở giữa.
Đó là chỗ MPS bắt đầu có ý nghĩa.

Trả lời nhanh

MPS (Master Production Schedule) là kế hoạch sản xuất chính, giúp doanh nghiệp xác định thành phẩm nào cần sản xuất, số lượng bao nhiêu và vào thời điểm nào. MPS chuyển Forecast, Sales Order, tồn kho và năng lực sản xuất thành đầu vào rõ ràng hơn cho MRP.

MPS là gì?

MPS – Master Production Schedule có thể hiểu đơn giản là kế hoạch sản xuất chính cho các thành phẩm hoặc những mặt hàng quan trọng mà doanh nghiệp cần kiểm soát theo từng khoảng thời gian. MPS tập trung trả lời ba câu hỏi khá thực tế: sản phẩm nào cần được sản xuất, cần bao nhiêu và cần vào thời điểm nào.

Ví dụ, thay vì chỉ nói rằng tháng 9 cần 10.000 sản phẩm A, MPS sẽ đi thêm một bước và xác định tuần 1 cần bao nhiêu, tuần 2 bao nhiêu, phần nào đã có sẵn trong kho và phần nào thực sự phải đưa vào kế hoạch sản xuất.

Đây cũng là điểm giúp phân biệt MPS với Forecast và MRP.

Forecast cho biết thị trường dự kiến cần gì. MPS chuyển nhu cầu đó thành kế hoạch sản xuất thành phẩm. Sau đó MRP mới tiếp tục tính xem cần chuẩn bị nguyên vật liệu gì để thực hiện kế hoạch.

MPS nằm ở đâu trong kế hoạch sản xuất?

Nếu nhìn theo một dòng tương đối đơn giản, quá trình hoạch định có thể hình dung như sau:

Sales Order + Forecast
↓
Kế hoạch nhu cầu
↓
MPS – Kế hoạch sản xuất thành phẩm
↓
MRP – Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu
↓
Mua hàng + Sản xuất

MPS đứng giữa nhu cầu từ phía thị trường và kế hoạch vật tư của nhà máy. Nếu bỏ qua bước này và đưa tất cả Forecast hoặc Sales Order trực tiếp xuống MRP, hệ thống vẫn có thể tính ra nhu cầu vật tư. Tuy nhiên, kết quả đó chưa chắc đã phản ánh đúng kế hoạch mà nhà máy thực sự muốn sản xuất.

Forecast 10.000 sản phẩm không có nghĩa phải sản xuất 10.000

Đây là điểm khá quan trọng khi bắt đầu tìm hiểu MPS.

Giả sử Sales dự báo tháng tới thị trường cần khoảng 10.000 sản phẩm A. Nếu đầu tháng trong kho vẫn còn 2.500 sản phẩm có thể sử dụng, doanh nghiệp rõ ràng không cần sản xuất ngay toàn bộ 10.000.
Planner còn phải xem thêm lượng hàng đang có, những lệnh sản xuất đang chạy, đơn hàng thực tế đã nhận, mức tồn kho an toàn cần duy trì và năng lực sản xuất của từng giai đoạn.
Nếu doanh nghiệp muốn giữ lại khoảng 500 sản phẩm làm tồn kho an toàn, nhu cầu sản xuất bổ sung trong ví dụ này có thể vào khoảng 8.000 sản phẩm. Nhưng ngay cả con số 8.000 đó cũng chưa phải là một MPS hoàn chỉnh, vì nhà máy vẫn phải xác định 8.000 sản phẩm này sẽ được làm vào lúc nào.

MPS không chỉ có số lượng, mà phải có thời gian

Một kế hoạch nói rằng “tháng này sản xuất 8.000 sản phẩm” vẫn còn khá rộng. Trong vận hành thực tế, nhà máy cần biết sản lượng đó được chia như thế nào theo từng tuần hoặc từng giai đoạn.

Ví dụ một kế hoạch đơn giản có thể như sau:

Tuần	Nhu cầu	Tồn đầu kỳ dự kiến	Kế hoạch sản xuất
Tuần 1	2.000	2.500	0
Tuần 2	2.500	500	2.500
Tuần 3	2.000	500	2.000
Tuần 4	3.500	500	3.500

Đây chỉ là một ví dụ được đơn giản hóa để nhìn ra nguyên tắc. Trong thực tế còn phải tính đến lệnh sản xuất đang mở, lot size, lead time, tồn kho an toàn, ngày nghỉ, năng lực máy và nhiều yếu tố khác. Khoảng thời gian của MPS cũng tùy mô hình sản xuất. Có doanh nghiệp lập theo ngày, có nơi theo tuần, có nơi dùng tháng cho kế hoạch xa và tuần cho giai đoạn gần. Không có một cách chia thời gian phù hợp cho tất cả nhà máy.

Sales Order và Forecast cũng không nên cộng thẳng vào nhau

Một vấn đề khác thường gặp là doanh nghiệp vừa có Forecast, vừa có Sales Order thực tế.

Giả sử Sales đã Forecast 1.000 sản phẩm cho một tuần. Sau đó khách hàng chính thức đặt 600 sản phẩm và đơn hàng này vốn nằm trong phần nhu cầu đã dự báo. Nếu hệ thống vẫn lấy 1.000 Forecast cộng thêm 600 Sales Order, nhu cầu sẽ thành 1.600 và bị tính trùng.
Vì vậy trong hoạch định thường có khái niệm Forecast Consumption: khi đơn hàng thực tế xuất hiện, nó sẽ thay thế hoặc “tiêu thụ” một phần Forecast tương ứng.

SAP Business One có hỗ trợ cơ chế này. Doanh nghiệp có thể thiết lập để Sales Order tiêu thụ Forecast trong một khoảng thời gian nhất định, nhờ đó MRP không tự động cộng trùng toàn bộ Forecast với nhu cầu thực tế.

MPS vẫn phải quay về một chuyện rất thực tế: nhà máy có làm nổi hay không?

Một kế hoạch có thể cân bằng rất đẹp trên Excel nhưng không có nhiều ý nghĩa nếu năng lực sản xuất không đáp ứng được.

Ví dụ tuần 4 cần 3.500 sản phẩm nhưng công suất bình thường của dây chuyền chỉ khoảng 2.500. Lúc này planner không thể đơn giản đưa 3.500 vào kế hoạch rồi coi như xong.
Doanh nghiệp phải xem có thể sản xuất sớm một phần từ tuần trước hay không, có cần tăng ca, chuyển máy, thuê gia công hoặc điều chỉnh lại ngày giao với khách hàng hay không.
Đó cũng là lý do MPS không hoàn toàn là bài toán của hệ thống. Hệ thống hỗ trợ tính toán, nhưng kế hoạch cuối cùng vẫn cần sự phối hợp giữa Sales, Planning và Production.

Một kế hoạch chỉ phản ánh nhu cầu nhưng không nhìn khả năng thực hiện thì chưa phải là một kế hoạch sản xuất tốt.

MPS và MRP khác nhau ở đâu?

MPS và MRP thường được nhắc cùng nhau nên khá dễ nhầm. Có thể phân biệt bằng chính câu hỏi mà mỗi lớp cần trả lời.

Nội dung	MPS	MRP
Mục tiêu	Xác định kế hoạch đối với thành phẩm hoặc mặt hàng chủ lực	Tính nhu cầu vật tư để đáp ứng kế hoạch
Câu hỏi	Sản xuất gì, bao nhiêu và khi nào?	Cần vật tư gì, bao nhiêu và khi nào?
Thông tin thường xem	Forecast, Sales Order, tồn thành phẩm, kế hoạch hiện có, khả năng sản xuất	Demand, BOM, tồn kho, nguồn cung đang mở, lead time, lot size
Kết quả	Kế hoạch sản xuất theo từng giai đoạn	Đề xuất mua hoặc sản xuất để đáp ứng nhu cầu

Có thể nói ngắn gọn rằng MPS chốt bức tranh ở cấp thành phẩm trước, còn MRP lấy nhu cầu đó và đi sâu xuống BOM để tính tiếp phần nguyên vật liệu và bán thành phẩm.

Vậy trong SAP Business One thì MPS nằm ở đâu?

Trong kiến trúc tổng thể, MPS là lớp kế hoạch nghiệp vụ sử dụng dữ liệu từ hệ thống ERP. Nếu bạn mới tiếp cận chủ đề này, có thể xem trước bài ERP là gì và doanh nghiệp nhận được lợi ích nào khi triển khai.

Đây là phần cần nói rõ để tránh nhầm giữa khái niệm quản trị sản xuất và chức năng có sẵn trong phần mềm.

SAP Business One chuẩn có các thành phần quan trọng phục vụ hoạch định như Sales Order, Forecast, Production Order và MRP Wizard. MRP có thể xem xét tồn kho, đơn mua đang mở, lệnh sản xuất, Forecast, Sales Order cùng các thông số như Lead Time, Minimum Order Quantity và Order Multiple.
Tuy nhiên, trong SAP Business One không nên hiểu rằng có sẵn một module MPS riêng để planner mở lên và quản lý toàn bộ Master Production Schedule giống như một số hệ thống hoạch định sản xuất chuyên sâu hơn.

Vì vậy khi doanh nghiệp đặt yêu cầu “xây MPS trên SAP Business One”, tôi thường nhìn nó như một lớp kế hoạch nghiệp vụ nằm phía trước MRP.
Lớp đó có thể lấy dữ liệu từ SAP B1, xử lý và trình bày theo Item, tuần, Demand, tồn kho dự kiến, sản lượng đề xuất và MPS cuối cùng. Sau khi planner rà soát và chốt, kết quả mới được dùng để hỗ trợ bước hoạch định vật tư và sản xuất tiếp theo.

Sales Order + Forecast + Inventory + Open Production
↓
MPS Planning
↓
MRP
↓
Purchase / Production Recommendation

Có nhất thiết phải làm một hệ thống MPS thật phức tạp?

Theo tôi thì không.
Với một doanh nghiệp sản xuất vừa và nhỏ, giai đoạn đầu có thể chỉ cần chọn một số thành phẩm chính, lập kế hoạch theo tuần và thống nhất cách tính tương đối rõ ràng.

Ví dụ mỗi tuần Sales cập nhật Forecast và Sales Order. Planning lấy thêm tồn kho thành phẩm và các Production Order đang mở. Từ đó tính lượng hàng dự kiến còn lại, xác định phần cần bổ sung rồi trao đổi với Production để xem kế hoạch có phù hợp với năng lực thực tế hay không.
Sau khi MPS được chốt, MRP mới chạy xuống nguyên vật liệu.
Làm được vòng này ổn định đã có giá trị hơn rất nhiều so với việc xây một mô hình rất phức tạp nhưng dữ liệu đầu vào chưa đáng tin.

Excel vẫn có thể là nơi bắt đầu

Trong nhiều dự án, MPS ban đầu được làm bằng Excel. Điều này hoàn toàn bình thường. Excel giúp planner thử cách chia tuần, kiểm tra công thức, thay đổi giả định và cùng các phòng ban thống nhất logic trước khi đưa lên hệ thống.
Vấn đề chỉ xuất hiện khi file Excel đó trở thành nguồn dữ liệu chính thức nhưng lại tách rời ERP. Sales Order thay đổi nhưng file chưa cập nhật. Production Order đã mở nhưng kế hoạch vẫn tính lại. Tồn kho đã thay đổi nhưng planner vẫn dùng dữ liệu export từ hôm trước.

Khi MPS bắt đầu trở thành một quy trình vận hành thường xuyên, việc lấy dữ liệu trực tiếp từ ERP và giữ khả năng truy ngược về chứng từ nguồn sẽ có ý nghĩa hơn.

Kế hoạch càng gần ngày sản xuất càng không nên thay đổi tùy ý

Một điểm nữa khá thực tế là không thể mỗi lần Sales thay Forecast thì nhà máy lại đổi toàn bộ kế hoạch. Khi Production Order đã phát hành, nguyên liệu đã cấp, máy đã bố trí và nhân lực đã sắp ca, một thay đổi nhỏ từ phía nhu cầu có thể kéo theo khá nhiều chi phí phía sau.
Vì vậy trong quản trị MPS thường có khái niệm về các khoảng thời gian mà mức độ cho phép thay đổi khác nhau. Phần kế hoạch rất gần có thể được giữ tương đối ổn định, còn kế hoạch xa hơn thì linh hoạt hơn theo Forecast mới.

Tên gọi có thể là Frozen, Slushy và Liquid Zone, nhưng điều quan trọng không nằm ở thuật ngữ. Ý chính đơn giản là: càng gần ngày sản xuất, kế hoạch càng cần ổn định.

Khi nào doanh nghiệp bắt đầu cần MPS rõ ràng hơn?

Không phải nhà máy nào cũng cần xây một lớp MPS riêng ngay từ đầu.
Nhưng nhu cầu này thường trở nên rõ hơn khi doanh nghiệp có nhiều thành phẩm cùng tranh nhau năng lực sản xuất, Forecast thay đổi thường xuyên, nguyên vật liệu có lead time dài hoặc Sales và Production liên tục phải ngồi lại để quyết định thứ tự ưu tiên.
Một dấu hiệu khác là MRP chạy ra rất nhiều recommendation nhưng planner vẫn phải điều chỉnh bằng tay vì kết quả không đúng với kế hoạch thực tế của nhà máy. Lúc đó vấn đề có thể không nằm ở MRP. Phần Demand được đưa vào MRP ngay từ đầu có thể chưa được chốt ở mức phù hợp.

MPS thực chất là chỗ Sales và Production phải gặp nhau

• Sales nhìn vào nhu cầu khách hàng và thị trường.
• Production nhìn vào máy móc, nhân lực và khả năng sản xuất.
• Warehouse nhìn tồn kho.
• Purchasing quan tâm đến lead time và khả năng cung ứng vật tư.

Nếu mỗi bộ phận giữ một kế hoạch riêng, việc MRP có tính chính xác đến đâu cũng khó giải quyết được toàn bộ vấn đề. MPS tạo ra một điểm chung để các bên thống nhất: trong những tuần tới, với nhu cầu hiện tại và nguồn lực đang có, nhà máy dự kiến thực sự sản xuất bao nhiêu.

MPS không phải để làm cho Forecast chính xác hơn. Nó giúp doanh nghiệp biến một nhu cầu còn thay đổi thành một kế hoạch đủ thực tế để Sales, Planning, Production và Purchasing cùng làm việc trên đó.

Từ MPS đi tiếp xuống MRP

Khi kế hoạch thành phẩm đã tương đối rõ, câu chuyện tiếp theo mới là nguyên vật liệu. MRP sẽ dựa trên nhu cầu đó, đi qua cấu trúc BOM, kiểm tra tồn kho, nguồn cung đang mở, Lead Time, MOQ và các thông số hoạch định khác để xác định cần mua hoặc cần sản xuất thêm những gì.

Phần này tôi đã trình bày chi tiết hơn trong bài Procurement và MRP trong sản xuất | Cân bằng Demand – Supply.

Chúng ta thấy một mạch khá rõ:

MPS: Chúng ta quyết định sẽ sản xuất gì, bao nhiêu và khi nào?
MRP: Để làm được kế hoạch đó, chúng ta cần chuẩn bị vật tư gì, bao nhiêu và khi nào?

Kết

Forecast chưa phải kế hoạch sản xuất. Sales Order cũng chưa tự động trở thành lịch chạy của nhà máy. Ở giữa vẫn còn tồn kho, các lệnh đang sản xuất, năng lực máy, lot size, mức tồn an toàn, ưu tiên khách hàng và nhiều điều kiện vận hành khác.

MPS là lớp giúp doanh nghiệp đưa những yếu tố đó về một kế hoạch thành phẩm tương đối rõ ràng theo thời gian. Khi kế hoạch này đủ tốt, MRP phía sau mới có một đầu vào đáng tin hơn để tính tiếp nhu cầu nguyên vật liệu.Nói gọn lại, trước khi hỏi hệ thống “cần mua thêm nguyên liệu gì?”, có lẽ doanh nghiệp nên trả lời rõ một câu trước đó: “trong những tuần tới, chúng ta thực sự định sản xuất cái gì, bao nhiêu và vào lúc nào?”